Wees vriendelijk duidelijk om irritatie te voorkomen

25 juni 2013 - Dat ‘soft’ sociaal zou zijn, is een misverstand. Integendeel, het is keihard. Een boodschap die omfloerst, onduidelijk, omzichtig en met veel ‘ik bedoel het toch goed’ -ondertiteling wordt gegeven, mist zijn doel. Met als gevolg dat de situatie blijft zoals het was, of verergert. "Soft gedrag leidt tot normvervaging," aldus Gerrie Vogels van Vogels Organisatieadvies. 

Op organisatieniveau uit een softe cultuur zich bijvoorbeeld in functionerings- en beoordelingsgesprekken die niet worden gevoerd, of met onvoldoende kwaliteit (ik heb een functioneringsgesprek, ben over vijf minuten terug!). Resultaat: dossiers van medewerkers die stuk voor stuk ‘uitmuntend’ werken… op papier. 

Dubbel onveilig
‘Vriendelijke onduidelijkheid’ creëert een onveilige werksfeer. Omdat de lichaamstaal toch wel ‘spreekt’. Daardoor zijn ergernissen onderhuids voelbaar. Bijvoorbeeld door gespannen stiltes, slechts oppervlakkige gesprekken, roddel of uitsluiting. Ook kan het leiden tot (persoonlijke) drama’s. Zoals de medewerker die na 30 jaar haar ontslag krijgt wegens disfunctioneren: ‘ik heb nog nooit kritiek gehad’.

Naast gevoelens van onveiligheid, kan ‘soft gedrag’ ook letterlijk leiden tot gevaarlijke situaties. Mensen worden niet of onduidelijk aangesproken op bijvoorbeeld te laat komen, het werk slordig doen, richtlijnen en regels niet naleven en taken niet afwerken. Daar waar men elkaar niet of onduidelijk aanspreekt, wordt ongewenst gedrag getolereerd en dat leidt tot normvervaging. Dit kan leiden tot schadelijke, onveilige of ongezonde situaties voor medewerkers, klanten/cliënten en de organisatie.

Egoïstisch
‘De ander niet willen kwetsen’ is een veel gehoord argument om de boodschap ‘voorzichtig’ of helemaal niet te brengen. Maar is de drijfveer voor ‘soft’ gedrag niet eerder van egoïstische aard? "Eerlijk gezegd denk ik niet dat zogenaamde ‘vriendelijke onduidelijkheid’ veel te maken heeft met sociaal gedrag," aldus Vogels. Veel mensen vinden het vervelend om een confrontatie te hebben en zijn bang voor de reactie van de ander. Want wie kaatst, kan de bal terug verwachten. Onduidelijk zijn en blijven houdt u in uw ‘comfortzone’ en is dus eigenbelang.

Vriendelijk duidelijk zijn
Kortom: het is een kunst om van vriendelijk onduidelijke boodschappen, vriendelijk duidelijke boodschappen te maken. En toch maar het hoofd boven het maaiveld te steken. Want u loopt risico: dat de boodschap als onvriendelijk wordt opgevat; dat de situatie verbetert; dat er professioneler wordt gewerkt. Wát u zegt is misschien niet altijd leuk, maar goede kans dat anderen er wel veel aan hebben.

Omdat meerdere wegen naar Rome leiden, leest u hieronder drie manieren hoe u vriendelijk duidelijk kunt zijn. De beschrijvingen zijn in willekeurige volgorde.

1. The basic way
The basic way houdt in dat u een grondhouding aanneemt die u helpt om de boodschap te brengen. De grondhouding is bedoeld als steun voor uzelf.

• Stel vast welke kwaliteiten u wilt inzetten om uw doel te bereiken. Dat zijn een, twee, hooguit drie kwaliteiten. Bijvoorbeeld: doortastend, eerlijk, in contact, luchtig, ernstig, oprecht, kwetsbaar, positief, vertrouwend, serieus, gul, mild, liefdevol, duidelijk, enzovoorts. 
• Wanneer u het gesprek in gaat, neemt u deze kwaliteiten heel bewust mee. Daaruit komt vanzelf voort wat past, in woord en gebaar. U kunt zich voorstellen dat het gesprek heel anders zal gaan wanneer u besluit ‘ernstig en doortastend’ te zijn, dan wanneer ‘luchtig en mild’ uw grondhouding is.

2. De koninklijke weg
De koninklijke weg is de meest gangbare manier van feedback geven: ‘volgens het boekje’. Daarbij geeft u de feedback vanuit uzelf en spreekt u over concreet gedrag. Goeie kans dat de ander zich niet aangevallen voelt, waardoor het gemakkelijker is om open te staan voor uw boodschap.

• Benoem concreet het gedrag van de ander wat u wilt bespreken: "u bent vijftien minuten later dan de afgesproken tijd."
• Benoem uw gevoel daarbij: "Dat irriteert me, ik word er ongeduldig van"
• Benoem het gevolg: "Daardoor moet ik langer blijven en kom ik te laat op de sportclub."
• Richt u tot de ander, bijvoorbeeld door te vragen om herkenning: "Kunt u zich dat voorstellen?"
• En maak gezamenlijk een afspraak hoe hiermee in het vervolg om te gaan.

3. Positivo
Deze manier komt voort uit de methodiek van het oplossingsgericht werken. Daarin bespreekt u wat u meer zou willen zien van de persoon, dus wat hij/zij al wel doet, of een beetje doet, maar voor verdere verbetering vatbaar is. Iemand doet altijd wel iets in de richting van het gewenste gedrag, al is het maar een beetje.

• Stel vast welk gedrag u stoort, om welke reden dan ook.
Of, stel vast welk gedrag je in positieve zin verrast, waar u meer van zou willen zien.
• Vraag u vervolgens af: welk gedrag wil ik meer zien en wanneer lukte dat wel, of in ieder geval beter dan nu?
• Bespreek welk positieve gedrag u in hem/haar waardeert. Leg uit waarom u dat waardeert.
• Geef aan dat u daar graag meer van zou willen zien, van dat positieve gedrag.
• Bespreek met elkaar op welke manier het positieve gedrag verder kan worden uitgebouwd.

Deze drie manieren zijn bedoeld als hulpmiddel. U kunt er naar hartenlust mee experimenteren. Maak er uw eigen stijl van die bij u past en waarbij de boodschap tegelijkertijd vriendelijk en duidelijk is: veel succes!

Een aanrader en een afrader         
Onlangs las ik het boek “Warming-ups & Energizers” van Marcel Karreman. Dit boekje bevat een uitgebreide reeks korte activerende oefeningen. De oefeningen zijn bedoeld om bijeenkomsten op gang te brengen of om als katalysator te werken tijdens trainingen. Denk aan oefeningen om kennis te maken met elkaar of creativiteit in een groep te stimuleren.

Ik moet zeggen dat ik het een erg droog boekje vindt. Dat zou niet erg zijn als de oefeningen goede handreikingen zouden zijn. Maar helaas… ik vind de oefeningen weinig creatief. Voor managers en medewerkers die al wat langer meedraaien zal er weinig nieuws in zitten.

Warming ups en Energizers is geen blijfertje in mijn boekenkast. Twee jaar geleden heb ik het boek ‘” Beweging in je Brein” van Monique Hampsink gelezen. Daar haal ik nog steeds tips uit. Dus als je iets in die trend wilt lezen, pak deze dan!

Je kunt geen blad of internetsite openslaan of het gaat over: veranderingen in de markt en onze samenleving die elkaar snel opvolgen, denk aan: generatie Y die hele nieuwe voorwaarden aan hun deelname aan de arbeidsmarkt stelt, globalisering of individualisering in collectieve verbanden. Allemaal ontwikkelingen waar we midden in zitten en die ons bezig houden. Tegen deze achtergrond verandert de logica van het aansturen van bedrijven en processen. De vraag die mij al een tijdje bezig houdt is: wat betekent dit nu concreet voor het vak Management in grote bedrijven?

Het lopende band principe
De organisatiestructuur van corporate bedrijven is van oudsher gebouwd op het principe van de industriële revolutie: de lopende band. Zo wordt er ook bestuurd. Niet voor niets zien we bij verbeterprogramma’s de voorbeelden van Citroën, Toyota e.a. verschijnen als DE voorbeelden van hoe we onze organisaties moeten besturen. Het zijn inderdaad bedrijven die dit tot een kunst hebben verheven: controle, regels, sturen op efficiëntie etc. En je kunt niet zeggen dat het niet heeft gewerkt. Dat heeft het wel! Voortreffelijk zelfs.

Blijft het ook werken gezien de ontwikkeling waar we in zitten?
Bedrijven die zich met globalisering, digitalisering etc. bezig houden, lijken aan dit principe te twijfelen. Zij experimenteren met nieuwe vormen van managen. Denk aan o.a. Google. Grote denkers op het gebied van management en verandering weten het zeker: de “lopende band”- besturing blijft niet werken! In 2007 had ik de eer om over dit onderwerp met professor Henk Volberda (Erasmus Rotterdam) te mogen sparren. Hij is een van de weinige academici in Nederland die zich hier mee bezig houdt. Hij denkt na over flexibel managementmodellen voor corporate organisaties. En in 2010 mocht ik er nog eens met John Kotter over sparren. Geen praktische operationaliseerbare zaken, maar zij komen wel met ideeën, modellen en mooie invalshoeken.

De afgelopen weken kwam ik toevallig twee artikeltjes tegen die beschrijven dat de Chinese managementstijl iets nieuws gaat brengen en dat co-creatie ons gaat helpen. Als ik me afvraag: “Werkt dit in de nieuwe ontwikkelingen waar we in zitten?”, vind ik de ideeën zeker tekort schieten. Maar alleen al door me dit af te vragen heeft het me weer wat verder gebracht in wat eventueel zou kunnen werken.

In het boek China’s Management Revolution beschrijft Charles Edouard Bouée, bij Roland Berger verantwoordelijk voor de Belgische markt, hoe een typisch Chinese managementstijl ook de manier waarop Westerse bedrijven geleid worden, ingrijpend kan veranderen.

Op Express.be stelt hij dat dit managementmodel beter past bij de snelle, onvoorspelbare en vluchtige zakelijke wereld van nu.

Drie effecten
Chinese ondernemers grijpen terug naar hun culturele roots, die bestaat uit een drie-eenheid van spiritualiteit, land en energie. Hiermee ontwikkelen zij een specifieke Chinese managementstijl. De invloed van het spirituele op de materiële wereld heeft volgens Bouée drie effecten op de overheersende denkpatronen:

1. ‘Verandering is onvermijdelijk’
Deze gedachte is afkomstig vanuit de ‘I Ching’. Wanneer verandering tijdig herkend wordt, kan deze overigens wel gereguleerd worden.

2. ‘Bij goed leiderschap hoort goed gedrag’
Dit komt voort uit het gedachtegoed van Confucius, die zei dat een gestructureerde maatschappij voortkomt uit moreel juist gedrag.

3. ‘Alles draait om de groep’
Er is geen plaats voor het individu en zeker niet voor egotripperij.

Negen eigenschappen
Volgens Bouée kent het model negen karakteristieke eigenschappen die het onderscheiden van andere managementstijlen: dynamisch, toegepast, flexibel, synthetisch, tweezijdig, verbindend, spiritueel, gedisciplineerd en natuurlijk.

Het volgende artikel van Google heeft mij aangenaam verrast. De HRM-afdeling heeft een eerste stap gezet om te omschrijven wat zij van managers verwacht en dat moedig ik aan. We verwachten nogal wat van managers. Ze moeten kunnen besturen, coachen, ondernemen, teams bouwen, HR-beleid uitvoeren, jaarplannen vertalen, visie neerzetten, projecten besturen, presenteren, transparant rapporteren, financiën op orde hebben, politiek bedrijven, veranderingen doorvoeren, communiceren etc. etc. Met andere woorden: het moet een schaap met zeven poten zijn (nee, niet zes, maar zeven!). Naar mijn mening is management echt een vak: een prachtig, veelzijdig en veeleisend vak.

Ik kom in mijn werk mensen tegen die met volle inzet hun afdeling of team managen, maar ze beheersen niet alle aspecten van het managementvak. Deze mensen managen enkel die facetten die ze goed kennen en zijn daarbinnen ook succesvol. Door de veelzijdigheid van het vakgebied en het niet helder hebben van verwachtingen, raken ze verloren in de waan van de dag. De organisatie verwacht eenvoudig weg meer en het lijkt alsof de manager elke dag met nieuwe verwachtingen wordt geconfronteerd. Managers weten niet goed wat medewerkers en het hoger management allemaal van hun verwacht, omdat dit niet helder is gecommuniceerd. Het is wel belangrijk om te weten, al is het maar om te kunnen werken aan die facetten waar de manager minder bekend mee is.

Google heeft nu een eerste stap gezet om de eigenschappen van het management te omschrijven. Het zegt natuurlijk niet of ze hier echt actief mee bezig zijn, maar het is goed dat een groot bedrijf hier zo helder in is.

De Human Resourcesafdeling van Google heeft aan de hand van interne data-analyse een manifest opgesteld waarin de ‘Acht eigenschappen van uiterst effectieve Googlemanagers’ worden samengevat. Door zich aan dit manifest te houden zouden ondermaatse managers bij de zoekmachinegigant een aanvaardbaar niveau hebben bereikt.

Express.be zette die acht ‘regels’ plus drie valkuilen op een rij.

1. Wees een goede coach

• Geef specifieke, constructieve feedback en houd rekening met een evenwicht tussen positieve en negatieve opmerkingen.
• Organiseer regelmatige één-op-éénsessies en reik oplossingen aan op maat van de werknemer.
  
  

2. Geef uw team eigen verantwoordelijkheden en doe niet aan micro-management

• Zoek een evenwicht tussen mensen advies geven en ze de zaken zelf laten oplossen.
• Geef je mensen opdrachten waarbij hun aanpassingsvermogen op de proef wordt gesteld.
  
  

3. Toon interesse in het succes en het welzijn van uw medewerkers

• Leer uw werknemers kennen, ook buiten de werkomgeving.
• Wees gastvrij voor nieuwe mensen en laat hun inwerkperiode soepel verlopen.
  
  

4. Wees productief en resultaatgeöriënteerd

• Focus op wat u wilt bereiken met uw team en help uw medewerkers deze doelstellingen te realiseren.
• Help het team bij het stellen van prioriteiten en neem beslissingen die obstakels wegnemen.
  
  

5. Wees een goede communicator en luister naar uw team

• Communicatie is tweerichtingsverkeer: luisteren en delen.
• Organiseer meetings waarbij iedereen aanwezig is en wees specifiek over de door het team te behalen doelstellingen.
• Moedig een open dialoog aan en luister naar de vragen en zorgen van uw mensen.
  
  

6. Help uw medewerkers bij het uitstippelen van hun carrière

7. Zorg voor een heldere visie en strategie voor uw team

• Zelfs in tijden van grote onrust, houd u uw team gefocust op de doelstellingen en de strategie.
• Laat uw team participeren in het ontwikkelen en evalueren van de visie, doelstellingen en de strategie.
  
  

8. Beschik over genoeg technische kennis om het team raad te geven

• Rol uw mouwen op, daar waar nodig, en werk zij aan zij met uw mensen wanneer de omstandigheden dat vereisen.
• Begrijp de specifieke uitdagingen die op de werkvloer leven.
  
  

Valkuilen
Google vermeldt ook de drie meest voorkomende valkuilen waarin zelfs de meest effectieve manager wel eens trapt:

1. Problemen met de overstap van werknemer naar manager

• Mensen die geweldig presteren, worden vaak tot manager gepromoot zonder dat ze over het nodige talent beschikken om een groep te leiden.
• Mensen die van buiten het bedrijf komen hebben vaak geen benul van de specifieke situatie binnen een bedrijf.
  
  

2. Gebrek aan eenduidigheid bij het managen en bij het uitstippelen van carrièrepaden

• Legt medewerkers niet duidelijk uit wat het bedrijf verwacht.
• Coacht medewerkers niet in hun ontwikkeling en test hun aanpassingsvermogen onvoldoende
• Niet proactief: wacht tot de medewerker naar hem toe komt.
  
  

3. Besteedt te weinig tijd aan managen en communiceren
Bron: Express.be

Wees eerlijk. Hoeveel carrieredoelen die u zich vorig jaar stelde heeft u ook bereikt? Falen hoort erbij, maar uit uitgebreid onderzoek van Leadership IQ blijkt dat mannen en vrouwen hun doelen om verschillende redenen niet halen. Vrouwen stellen zich moeilijkere doelstellingen en vinden het belangrijker die te behalen, maar tegelijkertijd laten vrouwen ze ook sneller varen.

Vrouwen zijn wel meer geneigd om zich emotioneel sterk betrokken te voelen bij hun carrièredoelstellingen en dat is een goede zaak. De reden waarom ze daarentegen minder vaak actie ondernemen kan erin liggen dat ze – in tegenstelling tot mannen – hun doelen minder vaak visualiseren. Natuurlijk spelen er andere factoren een rol, zo hebben vrouwen vaak meer dingen op hun agenda dan mannen waardoor het moeilijker is om zich op lange termijn doelstellingen te richten.

Grootse plannen, groots resultaat
Wat u kunt doen is even de tijd nemen om na te denken over uw carrièredoelstellingen voor het nieuwe jaar. Op het moment dat het slechter gaat met de economie, worden we kortzichtiger en kijken we minder ver vooruit. Maar: als u zich geen grootse doelen stelt, zult u ook geen grootse resultaten boeken. Ook een persoonlijk belang bij die doelstellingen is essentieel. U moet er diep van binnen van overtuigd zijn dat uw doelen u beter en capabeler maken. U moet ze willen behalen voor uzelf, niet voor iemand anders, en uw motivatie moet niet alleen gebaseerd zijn op zorgen en angsten.

Inspirerende managers
Managers op hun beurt zouden doelen moet stellen voor hun team die makkelijk te visualiseren en bereikbaar zijn. Dus liever: het ontwerpen en produceren van een nieuw product of 1.000 extra klanten binnenhalen, dan iets vaags als marktaandeel vergroten. Het beste is om er een emotionele component aan toe te voegen. U moet kunnen zeggen dat het geweldig zal voelen als het doel bereikt wordt. Als u dat gevoel uitstraalt, volgt de rest vanzelf.

Tips voor vrouwen
1. Visualiseer
Maak een tekening van de gewenste uitkomst of visualiseer die in gedachten. Dat maakt u meer gefocust en vergroot de kansen dat u uw doel ook daadwerkelijk bereikt.

2. Weg met de smoesjes
Laat het doel vergezeld gaan van een deadline, en laat u niet verleiden om een en ander uit te stellen omdat er zogenaamd dringendere zaken liggen te wachten.

3. Stop met multitasken
Leer uzelf de gewoonte aan om een ding per dag te doen dat u dichter bij uw doel brengt.

Tips voor mannen:
1. Gooi olie op het vuur
Zorg dat u intrinsiek en emotioneel gemotiveerd bent om uw doelen te halen. Zonder die emotionele component bestaat de kans dat u af gaat dwalen. Vraag uzelf af waarom het u aan het hart moet gaan om het doel te bereiken.

2. Leg de lat hoger
Als u het gevoel heeft dat uw doel u niet uitdaagt en niet het uiterste van u vergt, moet u de moeilijkheidsgraad vergroten.

3. Leg verantwoording af
Deel uw doelstellingen met een vriend of collega die u er regelmatig aan herinnert. Dit stimuleert.

Micromanagen. In de meeste managementboeken staat dat u dit te allen tijde moet vermijden. Christine Rioran, hoogleraar management en consultant, stelt op Forbes echter dat er toch situaties zijn waarin uw nauwlettende supervisie en oog voor detail essentieel zijn. Micromanagen is soms een must.

Zes omstandigheden waarin u voor de verandering wél moet micromanagen:

1. De strategie verandert
Als een bedrijf of afdeling van strategie verandert of nieuwe processen implementeert, moet u over het algemeen nauwkeurig richting geven tot iedereen de nieuwe richting begrijpt en ermee overweg kan.

2. De onderneming gaat iets nieuws doen
Als er nieuwe producten of diensten gelanceerd worden, is er vaak extra supervisie nodig. De onderneming betreedt immers onontgonnen terrein waarop iedereen snel op snelheid moet komen. Alle hens aan dek is hier het credo.

3. Er komt een nieuwe leider, werknemer of afdeling
Het is een veelvoorkomende fout om te denken dat hele goede en ervaren geen advies en begeleiding kunnen gebruiken als ze nieuw zijn of een nieuw takenpakket krijgen. Dit kan betekenen dat projecten wat nauwkeuriger geëvalueerd moeten worden, er nieuwe prioriteiten vastgelegd moeten worden, er vanuit een ander gezichtsveld naar situaties gekeken moet worden, mensen aan elkaar voorgesteld moeten worden, enzovoort. Loop een tijdje mee met de nieuwe leidinggevende of werknemer tot hij/zij ingewerkt is. Komt er een nieuwe afdeling, houd de boel dat een tijdje nauwlettend in de gaten tot alles op rolletjes loopt.

4. Resultaten blijven uit
Maar al te vaal worden dingen eenvoudigweg niet gedaan. Leiders wachten dan vaak geduldig op veranderingen of de langverwachte resultaten. U hebt immers gedelegeerd. Wacht echter niet te lang. Blijft een project onafgerond, ga dan op zoek naar de reden daarvan. Soms is het te moeilijk voor een werknemer, soms zijn er obstakels vanuit de organisatie. En ja, soms doet iemand gewoon zijn werk niet.

5. Een klant dient een ernstige klacht in
Als er iets misgaat op het gebied van service en de klantrelaties in gevaar komen, moet dit altijd onderzocht worden. Krijgt u een ernstig probleem te horen, zoek dit dan tot op de bodem uit en zorg dat u op de hoogte blijft. Vaker wel dan niet zullen uw bevindingen leiden tot een hoognodige verandering in de processen of klantenservice.

6. De resultaten vallen tegen
Blijven de gewenste resultaten uit, week na week, dan moet u de verantwoordelijken op het matje roepen en de redenen van het uitblijven achterhalen. Vraag meteen wat er gedaan kan worden om wel resultaten te boeken. Verandert er nog niets, duik dan nog dieper in de achterliggende oorzaken om te kijken welke veranderingen noodzakelijk zijn.

Uitleg Wat de reden ook is, leg altijd eerlijk uit waarom u ineens gaat micromanagen. Zeg erbij dat u samen tot een oplossing wilt komen en hier alleen maar bij wilt helpen. Blijf overigens nooit te lang micromanagen. Moet u langdurig over iemands schouder meekijken, dan zit de betreffende persoon waarschijnlijk niet op de goede plek.

Henry Mintzberg is natuurlijk een van de grootheden in de wereld op het gebied van management. Ik hoop hem dit jaar persoonlijk te mogen ontmoeten, want hij komt naar Nederland! Wat ik heerlijk vind aan dit filmpje is dat de heer Mintzberg laat zien dat hij ondanks de dikke (toch wel moeizaam leesbare boeken) die hij schrijft, hij een ontzettend goed gevoel voor humor heeft. Mijn ztelling is dat management en een goed gevoel voor humor (resultaat boeken met plezier!), hand in hand gaan.